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员工“谈心谈话”，主要听取他们个人当天的学习情况汇报，以及“心得体会”、个人打算和目标、自律情况，有没有发现小组其他成员有违纪情况、消极情绪和负面思想等情况。
然后是“全体员工大会”。
一般是每天夜里8点半到11点举行，由闻忠主持，分为三个板块。
第一个板块是思想建设，给一个主题，比如请大家聊聊成功是硬道理，服从执行是基础更是关键的理解，让大家各抒己见，并反思自己哪里没有做好，下一步打算怎么改正等等。
第二个板块是相互鼓励，就是对于自己取得成功的计划和目标，相对于昨天，今天取得了哪些进步，明天有什么打算，然后相互鼓励，互相造梦、打鸡血。
第三个板块是教育惩罚，就是针对“谈心谈话会”中，小组组长收集到的出现违纪行为，或发表过消极言论的员工，由其他全体员工对其进行批评教育，并进行惩罚。
新员工正式上岗后，每天早上出早操、列队喊口号，白天出去跑销售业务，晚上回来继续参加这两个会议。翌日重复如此。
不难看出，这种高强度的培训、工作模式，让员工们集体丧失了自主思考的空间和时间。
同时，闻忠开出了高额销售提成：普通员工赚取销售利润的20%，小组组长占30%。
毫无疑问，这是类似于传销组织洗脑式的“培训”和管理模式。
种子种苗并非日常消耗品，有较为明显的市场限制。闻忠大刀阔斧地对公司进行“改革”，在短期内的确扩大了销售规模，提高了销售额。
但清河就这么大，市场需求也就这么多，那个年代也没有网购，交通也远远没有现今这么发达，这些都限制了公司的前途和发展。看書菈
这些客观条件让公司超高的销售业绩犹如昙花一现，开给员工的高额提成，再扣除日常消耗和底薪，让闻忠的个人收入并没有大幅增加，相对于“改革”前甚至还有缩减，但他本人并不在乎。
“闻忠是我见过的所有老板中，唯一一个做生意却并不在乎能不能赚钱的人。相对于赚钱，他对员工个人思想状况的兴趣要更大。在他自己设计的那一套培训、管理模式下，他似乎每天都在关注员工的变化，注意我们是不是都很‘听话"。”
“谁的销售业绩不好，包括没多久以后，公司的经营逐步困难，这些好像都没有让他发脾气或者发愁，也没有让他认真分析原因或采取改善措施。”
“但是，一旦有员工出现不听他指挥，不受他支配的现象，他就会大发雷霆，对员工进行惩罚。同时，也会听取员工本人陈述，了解之所以违反他意志的原因，并且会和小组组长一起，结合员工自述，根据员工的个人性格特征、思想状况和实际情况进行探讨分析。也不知道他这么搞到底是想干啥。”
“很多时候，我们都感觉自己是一堆实验品，闻忠更像是有意通过这种培训、管理模式在做某一项实验，而不像是正儿八经地想要经营盈利。”
很多员工们都如是说。
闻忠最初制定的惩罚措施只有做俯卧撑、蛙跳、不许吃饭、站着睡觉这些，但员工们在前期高额收入的刺激下，很快就适应了。这让闻忠逐渐认为这些惩罚措施没有什么威慑效果，都达不到“惩罚目的”。
一次偶然的机会，闻忠发现一名员工被漏电的电线电到后，痛苦不堪的样子，于是便亲自动手开始钻研“电击设备”。
所谓的电击设备，就是一段有着插头的电线。闻忠将电线拨开，分成两股，各露出大约一米长的导线，然后将导线一圈圈缠在被惩罚的员工双手手腕上，将插头插入电源，然后计时拔出插头，就实现了“电击刺激”。
由于电击的强度实在太大，而且导线被缠绕在手腕上，无法挣脱，所
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