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椅上，轻微而有节奏地呼吸着。
午休时间转瞬即逝，熟悉的闹钟声打破安宁，季秋恍惚间掐了闹钟，伸个懒腰就瞄见早已醒来的匡仪。他端着醇香的黑咖看着电脑，季秋嘴角一咧缓解尴尬，急切地转过去抱着余湛麟的椅子晃起来。
“这么快要开会了？”他声音沙哑极不情愿地调整睡姿，“出发前喊我。”
别吧，季秋生怕匡仪后悔收了他俩，明显最近都不笑了。
“再晃午饭都要出来了。”老余终于一屁股弹起来，调整好椅子坐下来。
三个人陆陆续续走进会议室，开始首次部门磋商会谈。
匡仪用一张思维导图和PPT，详细阐述了部门的定位与年度工作规划，贴合公司目标与愿景规划出部门年度OKR。
在传达完个人与部门，部门与公司的目标关联性后，轮到季秋和老余两个伙头小兵发挥了。
可惜二人面面相觑，对着匡仪确立的KR无从下手，从来都是上级领导派发任务规定时间，改换成职员自主制定有挑战性的目标，显得太另类生疏。
亏得总经理和副总中途请匡仪开会，老余才能和季秋喘口气。俩人抱着白板发愤图强，最后得出啥也不是的结论。
“我觉得被忽悠了。”余湛麟一个弹跳坐在桌上，对着匡仪留下的满堂板书画圈，“现在KPI的玩法是上级给部属定目标，OKR则是上级逼着部属给自己定目标。定低了吧不好看，定好看了吧完不成，不就是自己抽自己脸嘛！”
正所谓——
OKR前：996都是资本家得压榨。
OKR后：我自己压榨自己？？？
季秋拿着油漆笔改改画画，喃喃自语道：“他从国外回来，可能外国人习惯这一套吧！这又不是橘生淮南，一个管理模式没有什么水土不服、根植不根植的限制。试试也无妨。”
老余按下她作画的笔，语重心长地反驳道：“员工想要自***，简直就是笑话，尤其是咱这小厂，家族式裙带关系严重的，哪个肯放权？再说了，甭管OKR、KPI、还是MOB，在我眼里无非就是个管理规则。基本就是把产品或项目拆分成各个子目标，PDCA循环优化。简单点就是精细化管理，不过增加了考核指标和自我约束。殊途同归的管理法则优化迭代，但是忽略了核心变量——“人”。我敢肯定，最终施行起来只能束之高阁。”
季秋挣脱他的压制，将OKR和KPI画圈隔离开：“我倒觉得OKR和KPI明显维度不同。KPI管理绩效，衡量员工的工作成绩。OKR则管理目标，不受KPI的影像，自发制定目标，怎么着都是带点儿驱动力，教你无法怠惰。”
“姑奶奶专坑自己人啊！”老余摇头叹息，“上了贼船还帮着数钱，说的就是你。”
虽然期间一直拌嘴，两人秉持着“钱难赚，屎难吃”的社畜心态，赶在匡仪再次现身前，老老实实写完目标与关键结果。
匡仪审核后仅做部分修改，两人刚要窃喜，新一轮的打击就汹涌而来。
因项目管理部建成伊始，正处于初步建设阶段，很多工作难以量化，定岗定责还很遥远，何谈有效合理的考核以及输出令人信服的结果。匡仪遂决定试运行三种绩效考核方式，择优敲定最终方案。这就意味着季秋和老余要扒开三层皮，基本如同照X光片般的通透。
老余桌子底下的腿脚一惊一乍地抽抽，他顿悟出了自己在部门内的价值——合着就是一小白鼠，哪里需要用哪里。
不过老余和季秋的反对抵触心理倒不强烈，毕竟走过这么多部门，绩效考核从来就是一纸空谈。此番从无到有的创立，眼下来看确实是开了个好头。
会议结尾匡仪确立了周度更新、月度对齐的汇报方式，因当前没有支持软件，只好先通过共享文件夹完成协
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