第六百三十八章 超过目标的奖励，未达到目标者惩罚(2/2)
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心骨。
第二类：自身能力弱，但是有意愿努力的人。对于这一类人，培训就比单纯的沟通要有用得多。针对他的弱项给予一定的培训，让他的能力得到提升。
第三类：自身能力强，但没什么愿景和规划的。这时候你要与他多沟通，分析他意愿弱的原因。然后，针对性地给予鼓励。
第四类：自身能力差，也没有什么愿景或者规划的。这一类员工，你就不需要和他沟通了。因为你的公司并不需要他。
当然，这只是个大致的分类。具体判定时，我们还需要考虑很多因素。比如员工的性格。有些人性格内向，你和他多沟通，他反而会感到紧张不自在。这时沟通频率就不用太高。
另外，沟通的内容也要有侧重点，如果员工是喜好迎接挑战的人，那你与他沟通时可以偏向于聊行业内的新趋势；如果员工是比较严谨的人，那沟通时的措辞要适当注意。
知人善任。
对不同的员工选择不同的管理方式，也是体现你领导力的一面。
作为麒麟集团子公司的领导者，无一不是精英中的精英。
他们自身能力都很强，如果不是遇到无法解决的问题，他们是不会找曹莽沟通的，曹莽本身就是一个结果导向的领导。
“我只看最终结果”、“超过目标的奖励，未达到目标者惩罚”、“你怎么做我不管，拿结果说话”
这样的领导他们又怎么好意思去找曹莽沟通。
完全竞争的市场化环境下，每一个企业时刻都面临着各种各样的经营压力，若想在商界红海中突破重围，则必须将“结果导向”原则贯穿于整个管理工作中，权责清晰，奖惩分明，所以，讲求工作效率，结果说话，这本身是没有错。
然而往往在忽略过程、过于严重的“结果导向“思维下，企业也会因为一时的收益而付出惨痛的代价。当一个组织里的所有人都把实现KPI目标当作天条，那么过程本身就不是那么重要了。
正所谓，白猫黑猫抓住老鼠就是好猫。
虽然曹莽采用的是结果导向来管理各个子公司，但是他也有一套辅助系统监督公司过程，这套体系在前文已经跟大家说过了。
秘书处每天都会对各个公司高层决策进行分析。
一旦发现问题就会将问题反馈到各决策人手上，除非决策人能够拿出说服秘书处的理由，否则他们只能更改他们做出的决策。