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域得到最大限度的发挥。
而且各事业部门之间的竞争也可以增强企业的活力。
当然，事业部制运作也会出现问题，比如所有事业部都拼命扩张，都向公司讲故事，要投资，要资源，这让公司容易急剧多元化，资源大大分散了。
各事业部资源不能共享，产品的重复开发现象会越演越烈等等。
而矩阵型平台这种组织兼有事业部组织（关注利润）和职能型组织（关注效率）的两方面优点。
思考良久，陈长流还是把华维架构给划掉，在他的战略中，走的和华维不一样。
因为华维的客户是集中的，技术是共用统一的平台，如果设置事业部，按研产销划开以后，就等于把客户资源割裂了，也把研发的技术体系割裂了，这样华维的优势就没有了。
而陈长流的战略和华为的有所不同，他是要进行两条腿走路的，还有其他的细支末节的业务辅助。
而且种花家客户群是toC的普通消费者，他们购买各种产品不需要考虑相互的影响，都是独立决策，不像华维，有大量的toB业务，要为客户提供完整解决方案。
归根结底，采不采用事业部这种架构，要看它对企业核心能力的影响，不能支撑形成核心能力的组织，企业是没有未来的。
组织必须服从于战略，有利于业务发展，则可以采用，反之不行，这是组织阵型调整的底层逻辑。
最终陈长流把华维的矩阵式平台划掉，留下了事业部制这几个字。
陈长流虽然是学工商管理专业出身，但毕竟上一世在公司混也没有混到高管的位置，最多算是一个中层管理人员，对于这些制度，只能说是一知半解。
但有了上一次的经历，对于那些成功的企业，网络上对于他们各种组织架构的分析多的不能再多了。
所以陈长流艰难的根据记忆和现实，在网上查找着大量的资料，一点一点的完善。
他现在不急，还有时间给他完善。
PS:错字先更后改。